Stikkordarkiv: Tillitsreform

Innovasjon for tillit

Dette essayet er basert på ei innledning jeg holdt for et møte i helse- og sosialsektorens innovasjonsnettverk hos Barne- og familieetaten. Jeg tenkte for anledninga at jeg skulle begynne mitt innlegg med litt barnekultur. For å være spesifikk, er det snakk om russisk barnekultur, et utdrag av et dikt av en som kan kalles russernes svar på Torbjørn Egner, Kornej Tsjukovskij. Det lyder sånn:

Я кровожадный, я безпощадный, я злой разбойник Бармалей
И мне не надо, ни шоколада, ни мармелада,
а только маленьких, да очень маленьких, детей

Oversatt lyder det:

Jeg er den blodtørstige, jeg er den nådeløse, jeg er den onde røveren Barmalej
Og jeg trenger verken sjokolade eller marmelade,
bare små, ja svært små, barn

I dette diktet møter vi også figuren doktor Ajbolit – doktor Detgjørvondt – som er modellert etter en figur fra amerikansk barnekultur, Doctor Doolittle, som vi på norsk kjenner som Doktor Dyregod. Disse likhetstrekkene – og det finnes flere, som de eksotiserende beskrivelser av Afrika og dyrelivet der – er en del av det som gjør at vi kan snakke om en felles, vestlig kultur. Det er vel strengt tatt Bibelen som i størst grad binder det vestlige sammen som felles kulturgods, uten at den har særlig videre relevans i denne sammenhengen.

ajbolit
Doktor Ajbolit – eller Dyregod, alt ettersom.

Samtidig er det også til dels store forskjeller på kristelig praksis i ulike vestlige land, og riktignok dukker det opp noen motiver i det russiske eposet som ikke gjenfinnes i fortellinger om den amerikanske eller norske doktor Dyregod. Det er blant annet en hai som blir slått i hjel med en murstein, og russerne har jo gjennom lange tider hatt en levende debatt om hvorvidt de tilhører den vestlige, liberale kulturkretsen, eller om de står i en såkalt «asiatisk», autoritær tradisjon.

Jeg skulle likevel snakke om innovasjon. Det er doktor Ajbolit et godt eksempel på. Han er en idé som fantes, og som blei satt inn i en ny kulturell sammenheng, på en gjenkjennbar, men likevel ny måte. Det er innovasjon. Det kan også tjene som et eksempel på den delingskulturen som vi i politisk ledelse legger vekt på å fremme: Vi vil at gode idéer skal bevege seg fra sted til sted, og at dere skal tilpasse den til forholdene der dere sjøl jobber. Samtidig er det slik at slike delinger kan utfordre behovet vårt for autentisitet og stammetilhørighet. Hvordan utvikler vi en kultur som overvinner dette?

Jeg er naturviter, og et av de naturfenomenene som interesserer meg sterkest er livets utvikling. Det er gode grunner til å være forsiktig med å overføre darwinistisk tankegods til sosiale fenomener, og sosialdarwinisme er med rette et skjellsord. Årsaken til det er likevel at sosialdarwinismen knytta ideologiske forestillinger om stammetilghørighet – rase og klasse – til uforanderlige egenskaper ved den enkelte. I dag veit vi så mye bedre. Det vil jeg understreke, for det er ikke et spørsmål om holdning, men om kunnskap – vi veit at det ikke er sånn.

Jeg synes likevel at det er spennende å bruke utviklingsmodeller på kulturen. På samme måte som biologisk utvikling tar utgangspunkt i gener, finnes det et begrep for repliserbare kulturelle trekk: Memer. I populærkulturen forbinder vi det begrepet først og fremst med bilder med tekst som vi ser i sosiale medier. Begrepet blei likevel utvikla av Richard Dawkins, en utviklingsbiolog som kanskje er mest kjent som en forkjemper for rasjonell tenkning i motsetning til religion. En av hans studenter, psykologen Susan Blackmore, har utvikla et rammeverk for kulturell utvikling basert på trekk som kan spres på den måten gener kan gjøre det. Memer kan likevel spres mye raskere – fordi gener er informasjon som hovedsakelig kan deles gjennom fysiske systemer der artsbarrierer og generasjoner legger begrensninger på delinga – memer kan spres i fysiske systemer der bare hjernens evne til å lagre språk og bilder legger begrensninger. Ei av slutningene til Blackmore er at vi ikke har fri vilje, men er slaver av våre memer. Dette er en filosofisk posisjon det der vanskelig å ta for noen som jobber med mennesker, enten det er sosialt arbeid eller politikk.

Til tross for det, tenker jeg at det er interessant å utforske en tanke om at visse sammensetninger av kulturelle trekk har lettere for å overleve i visse organisatoriske miljøer. Darwins utviklingsteori blir ofte oppsummert med frasen «den sterkestes rett», men den engelske frasen er survival of the fittest. Det å være fit handler om å være best tilpassa sitt miljø, ikke om å være sterk. Vi er redde for at det kommunale miljøet i for stor grad har vært fokusert på tall. Dersom man har noen måltall og kan dokumentere at de er oppfylt, kan man krysse av på lista og ha ryggen fri.

Et slikt system, som styrer etter måltall, blir gjerne omtalt som New Public Management, og har sitt utspring i omtrent samme tidsalder som Darwins Artenes opprinnelse, ei epoke der mange bedriftseiere fikk seg disponenter som styrte bedriften i stedet for å gjøre det sjøl. Det viste seg at disponentene ikke nødvendigvis hadde samme interesser som eierne. Eierne ville tjene mest mulig på investeringene sine, mens disponentene gjerne hadde ei høy, fast lønn og ut over det ønska å styrke sin egen status i størst mulig grad. Eierne så det nødvendig å etablere ordninger som kunne håndtere denne interessemotsetninga mellom prinsipalen, dem selv, og agenten, deres representant. Det blei utvikla systemer som lot agenten ha ryggen fri, så lenge de oppnådde det eieren ville.

I blant skjer det at utviklinga bringer fram nye trekk som radikalt endrer livsbetingelsene for andre organismer. Ei slik utvikling blei i økonomisk sammenheng gitt navnet disruptiv innovasjon av Clayton Christensen, og har en parallell i Joseph Schumpeters kreativ destruksjon. I de første millioner år der det fantes liv, fantes ikke noe oksygen. De kjemiske prosessene som danna grunnlag for liv var slik innretta at oksygen faktisk var gift. Etter hvert som fotosyntesen oppsto, begynte oksygen å hope seg opp, og mye av livet som fantes – det var først og fremst mikroorganismer på denne tida – døde rett og slett ut.

Jeg innser at dette eksempelet kanskje høres litt voldsomt ut i denne sammenhengen. Det er jo ikke sånn at vi vil ta noen eller noe av dage. Det er likevel et interessant eksempel på at konsekvenser av utvikling kan legge sterke begrensninger på mulighetene for andre utviklinger. Inga Marte Thorkildsen forteller ofte om ei erfaring hun gjorde seg som barneminister, da hun oppdaga at hun satt som representant for et system som kunne dokumentere en hel masse i form av tall, men som ikke hadde huska å spørre dem det gjaldt – barna – om hva som var viktig for dem. Hun engasjerte seg etter å ha gått av i Forandringsfabrikken, som representerer en disruptiv innovasjon gjennom å komplettere kunnskap som er skaffa til veie ved å måle og telle med kunnskap som er skaffa til veie ved å prate med barn, og spørre dem hva som er viktig for dem. Mitt liv-arbeidet i Barne- og familieetaten er et godt eksempel på at denne innovasjonen er satt ut i livet.

Prinsipal-agent-tenkninga ligger altså til grunn for den styringsideologien som lenge har vært rådende i Norge. I den grad man kan se på innbyggere som eiere med interesse i størst mulig utbytte av skattepengene sine, er jo ikke det ei dårlig målsetting i seg sjøl. Problemet er bare at denne måten å styre på har en innebygd mistillit mellom prinsipal og agent. Det er jo heller ikke sånn at det at kommunens medarbeidere får ryggen fri, gir folk i kommunen et bedre tilbud. I motsetning til dette vil jeg sette opp følgende definisjon av tillitsbasert ledelse, som er utgangspunktet for den tillitsreformen byrådet ønsker: Jeg forutsetter at du har et genuint ønske om å gjøre Oslo til en best mulig by for alle innbyggere, jeg forutsetter at din kunnskap om din situasjon er bedre enn min, enten du er innbygger eller medarbeider, og som leder er det min oppgave å sette deg i stand til å handle på grunnlag av dette ønsket og denne kunnskapen. I noen tilfeller kan det bety veiledning. I noen tilfeller kan det bety ekstra ressurser. I noen tilfeller kan det bety mot til å la deg gjøre ting på en måte som er ny og annerledes.

Ei av de mest gledelige erfaringene jeg gjorde meg da jeg fikk jobben som byrådssekretær, var opplevelsen av faglig og politisk konvergens. Den tillitsreformen vi tok med oss i byrådserklæringa har paralleller i faglige dreininger fra pleie til hverdagsmestring i omsorgen, og New Public Management er i ferd med å avløses av New Public Governance i statsvitenskapen. Dette fenomenet har for øvrig også en interessant parallell i biologien, kalt konvergent evolusjon: Det er en påtagelig likhet mellom ichthyosaurus og delfinen, mellom Australias nå utdødde pungulv og vår egen ulv. De fyller den samme økologiske nisjen, og det gir seg uttrykk i at de samme fysiske trekkene blir selektert fram. Slik er det også med tillitsreformen: Den er en del av vår tidsånd.

Vi som jobber med folk, kan vanskelig slippe unna et normativt element i vårt kunnskapssyn. Derfor tillater jeg meg også å bruke anledninga til å legge noen føringer: Spør først hva som er viktig for folk. Stol på deres egne erfaringer. Vis interesse for ny kunnskap. Dette er de samme komponentene som Kunnskapssenteret legger til grunn i god kunnskapsbasert praksis: Folks egen kunnskap om sin situasjon, fagfolks kunnskap om sine erfaringer og vitenskapelig kunnskap inngår som likeverdige bein i en slik praksis.

Når det er sagt: Innover i vei! Nyskaping er så viktig, og dere må tørre å ta steget. Så skal vi fra ledelsens side gjøre vårt beste for verken å være nådeløse eller blodtørstige når det en sjelden gang ikke går helt som vi hadde håpa. For det viktigste er ikke å ha ryggen fri, men hva som er viktigst for folk.