Stikkordarkiv: NPM

Tillitsreform – noen innledende politiske tanker

Hva skal tillitsreformen være? Hva er de viktige spørsmålene når vi skal begynne, og hvordan jobber Oslo SV videre med tillitsreformen i byråd? I dette innlegget skriver jeg litt om de første inntrykkene fra studiereisa vår til København og om hvordan vi har tenkt så langt.

Jeg må begynne med å advare om at dette ikke akkurat er et gjennomarbeida manifest. Snarere er det en invitasjon til å få innblikk i hvordan jeg tenker om Tillitsreformen så langt. Det er et forsøk på å etterleve det nye byrådets målsetting om større åpenhet, og å invitere folk til å diskutere de veivalgene vi gjør.

Etter å ha vært på studiereise til København er arbeidet med Tillitsreformen i byrådsavdeling for eldre, helse og sosiale tjenester sparka i gang. I løpet av turen (som for øvrig blei live-twitra på hashtag #tillitsreform) har vi møtt ledere og medarbeidere i hjemmehjelp, hjemmesjukepleie og på sjukehjem, og hørt hvordan de opplever det som i København kalles «Tillidsdagsorden«, i motsetning til den nasjonale «Tillidsreform«. Vi har også møtt representanter for ulike yrkesgruppers faglige organisasjoner, medarbeidere og ledere ved tiltak på barnehelse- og sosialfeltene, og sist, men ikke minst den politiske ledelsen, både socialborgmester Jesper Christensen fra Socialdemokratiet og tillitsreformens fremste politiske arkitekt, Ninna Thomsen fra SVs søsterparti SF.

Portrett av Ninna Thomsen
Ninna Thomsen, Sundheds- og omsorgsborgmester (SF), Københavns kommune. Foto: København kommune.

I «Plattform for byrådssamarbeid mellom Ap, MDG og SV» står arbeidet med Tillitsreformen beskrevet som ei overordna politisk målsetting for Oslo kommune som arbeidsgiver. Det er likevel også omtalt som et prosjekt for å skape en bedre kommune, mer allment. Jeg må være så ærlig at jeg innrømmer at mitt eget bilde av hva en Tillitsreform skal gå ut på i stor grad har vært prega av ansattperspektivet – jeg har først og fremst jobba med disse spørsmåla i skjæringsflaten mellom faglig politikk og partipolitikk.

Besøket i København har fått meg til å reflektere i over andre erfaringer som kanskje i like stor grad er relevante: Da jeg var studentpolitiker kritiserte vi finansieringssystemer som begrensa studentenes mulighet til å ta del i diskusjonen om fagtilbudet og innholdstilbud undervisninga. Som forelder har jeg støtt på rigide, sentralt fastsatte regler i skolen som er laga med utgangspunkt i skolens behov, og ikke familiens eller barnas – kanskje ikke en gang lærerens.

Bilde av pen glassplakat med teksten "forbyggelsecenter"
Smooth glassplakat på Sundhedshus Vanløse. Foto: Privat

Den samtalen man har om tillit i København peker ut over den dagsordenen som følger av det reine ansattperspektivet. Den står likevel knapt i motsetning til den. -Tillitsreformen har vært fantastisk, sa lederen for Dansk sygeplejerråds krets i København. I Norge har særlig Fagforbundet og Norsk Tjenestemannslag vært pådrivere for å sette spørsmålet om tillit på dagsordenen fra faglig hold, mens SV har vært den fremste – ja, nesten eneste – partipolitiske pådriveren. Når plattformen for byrådssamarbeid nå er så tydelig i dette spørsmålet, handler det likevel ikke om en kamp som er vunnet, men en erkjennelse som er i ferd med å bre seg. Oslos nye byråd har alt å vinne på å eie Tillitsreformen i fellesskap – og det gjør det!

Når det gjelder dette med dagsorden, fant jeg et erfaringsmessig grunnlag for å se andre perspektiver. Snarere enn å stille spørsmål ved ansattperspektivet, fant jeg et borger- og publikumsperspektiv, men egentlig også grunnlag for å omdefinere ansattperspektivet til et utøverperspektiv. Disse perspektivene oppstår med utgangspunkt i at tillitsreformens mest sentrale komponenter er faglighet og en forståelse av mennesker som subjekter med integritet. Det å se de ansatte primært som utøvere av denne fagligheten er nøkkelen til å overvinne den fordommen fagorganisasjonene ofte møter – om at de bare er ute ette å mele sin egen kake.

Informasjon om klippekort-ordninga på et sjukehjem. Foto: Privat.
Informasjon om klippekort-ordninga på et sjukehjem. Foto: Privat.

Når vi snakker om perspektiver er det nødvendig å stille spørsmålet «hvem er det vi snakker om»? I dagens språk snakker vi om «kommunal tjenesteproduksjon», vi snakker om «brukere», om «måltall» og «produksjonsenheter». Vi har gjort noen spede forsøk på å lage et nytt språk som stemmer overens med den tenkinga som tillitsbasert ledelse krever. Vi trenger dét. Språket former tankene våre, og det er avgjørende å ha begreper som leder tanken inn på rette spor. Pensen skal lede inn på de spora som handler om tillit og å ta hver enkelt som møter og representerer kommunen på alvor. Tenker vi på dem som kunnskapsrike og handlende, blir det enklere å la dem ta i bruk kunnskapen deres.

I København snakker man konsekvent om «borgere», slik jeg så vidt gjorde over. Det har på overflaten litt for sterke konnotasjoner til høyresida etter min smak, men det kan tenkes at vi burde fravriste dem eierskapet til dem. Som gammel latinstudent, kunne jeg kanskje peke på muligheten til å ta opp civis-begrepet: Den gamle, romerske byborgeren. Sjølve det latinske samfunnsbegrepet, civitas, springer ut av dette – og den indoeuropeiske rota har gitt opphav til de moderne orda for kjærlighet, familie og hjem på henholdsvis armensk, slaviske språk og germansk (og på gresk og latin også koite – seng, og coitus – samleie, men det er en digresjon, en annen digresjon er den at tankesmia Civita, med sin sterke individorientering, har valgt et pussig navn). Som gamer kunne jeg tenkt meg å gi begrepet ny ham. Kan vi kalle en person som møter kommunen for en civ (utt: siv)?

Bilde av arbeider på sykehjem med papegøye på skuldra.
Thyra med papagøyen Fie på skuldra. Fra et «profilplejehjem» der kontakt med dyr utgjør profilen. Foto: Privat

Det er mye mulig at jeg er ute og roter nå, og bruker i overkant mye tid på et enkeltord som kanskje ikke kommer til å fly. Jeg tror likevel at det kan være klokt å gå ganske djupt inn i de begrepene vi bruker. Folk som møter kommunen er ikke brukere, tjenestemottakere, pasienter – og i alle fall ikke kunder! De er hele mennesker, handlende subjekter med egen vilje – og uten vilje har man ikke frihet. Vi kan ikke redusere deres møte med velferden til et forhold der det handler om å velge eller velge vekk enn tilbyder, eller å bruke eller ikke bruke et tilbud som ligger fast.

Om jeg skulle prøve å nevne noen andre etablerte ord vi kunne ta i bruk, kommer jeg på mottaker, klient og kanskje noen andre, litt mer søkte begreper som geselle og resipient. De er dårlige. Sånn sett har borgerbegrepet mye for seg – om det nå bærer med seg noen politiske konnotasjoner, signaliserer det i langt større grad noe aktivt og myndig hos de som bor i og møter kommunen. Sjøl om begrepet ville være mer konnotasjonsfritt, ville den språkhistoriske bakgrunnen til et nytt civ-begrep ikke hjelpe mye når det gjelder borgerbegrepets kanskje største svakhet: Ved siden av at det ville være fremmed, tillater det oss ikke uten videre å skille mellom de som står i de konkrete møtene med kommunen og de som ser det møtet utafra, fra offentligheten. Jeg tror likevel borgerbegrepet så langt er det beste vi har.

Bilde av skulpturen "Venus fra Milo"
Ok, jeg bruker Venus fra Milo for å illustrere forbindelsen til civis-begrepet. Det er kanskje litt søkt, men det er i alle fall fra samme kulturkrets. Foto: Wikipedia-bruker Jastrow. Via Wikimedia Commons.

I det hele tatt bør vi kanskje ha sjøltillit nok til å ta eierskap til en del begreper høyresida har fått monopol på: Sammen med borgerbegrepet og det å gi et reelt innhold til frihetsbegrepet i en kommunal kontekst, er Tillitsreformen ei anledning for venstresida til å ta eierskap til floskelen om at det ikke handler om å få sin del av kaka, men om å gjøre den større – i menneskelig forstand. I motsetning til floskelens politiske opphav – påstander om at skatteletten til de rike vil gi alle økt velstand – finnes det et erfaringsmessig grunnlag for å hevde at dette er sant for Tillitsreformens vedkommende. Det er også voksende bevissthet om dette på det bedrifts- eller virksomhetsøkonomiske feltet: Tillitsbasert ledelse lønner seg også i bedriftsverdenen.

Dette standpunktet har flere profilerte talspersoner i norsk næringslivsforskning, blant annet NHH-professor Jan Ubøe og BI-professor Bård Kuvaas. De er hovedkilder til overskrifter som «Målstyring er gått ut på dato», «Mye tillit er et konkurransefortrinn» og «Målstyring koster samfunnet milliarder». Sjøl om det primært er organisasjoner på venstresida som eier tillitsbegrepet i dagens mediebilde, er ikke dette, slik det ofte blir hevda et eksempel på at vi vil tilbake til gamle dager. Det å satse på tillit viser at venstresida ofte har bedre forutsetninger for å fornye offentlig sektor enn høyresida, og at tankegodset også har allmenn gyldighet. Kuvaas og Ubøes arbeid utgjør en del av den styringsfaglige nyvinninga som Tillitsreformen bygger på, sjøl om denne tradisjonen også har djupe røtter, noe jeg har skrevet om tidligere.

På andre områder tror jeg det er enklere. Jeg tror det er ganske lett å slutte å snakke om kommunens arbeid som tjenester, og i alle fall om at tjenestene er noe vi produserer. Jeg tror vi uten videre kan begynne å kalle det kommunen driver med, og at vi heller enn å si at det er noe kommunen produserer, leverer eller – gud forby – selger, sier at det er noe som skapes i møte mellom kommune og borger. Kommunen skaper verdier, og velferd er en av dem. Nøkkelen til denne verdiskapinga er medarbeiderne som fagpersoner.

Hvis vi da tar opp tråden igjen når det gjelder hva som så ut til å fungere i København, var det samarbeidet mellom fagpersoner på ulike nivå. Uavhengig av om vi snakka med fagforeningsledere, toppledere i kommunen eller medarbeidere på bakkenivå, fikk vi et inntrykk av at «Tillidsdagsorden» hadde bidratt til at folk opplevde at de i større grad blei hørt. Samtaler var viktige. Hjemmetjenestene satte av tid til å diskutere faglige spørsmål i teamene i hjemmehjelpa – slike møter blei ikke rasjonalisert bort. Kommunen lagde faste arenaer for drøfting av hvordan velferden blei organisert med arbeidstakernes organisasjoner.

Bilde av faglig samtale.
Faglig samtale. Lederen i Københavns krets av Danmarks sygeplejerråd, Vibeke Westh. Foto: Privat

Dette var også bakgrunnen for at vi valgte å ta med oss det som enn så lenge kalles brukerråd i kommunen, da vi reiste. Når vi arbeider videre med Tillitsreformen må vi sørge for at vi involverer både folk sjøl og representanter for ulike perspektiver på en fornuftig måte. Det er åpenbart en risiko for å møte og lytte seg i hjel. Dette har de åpenbart klart å unngå i København, og jeg tror at det trykket som vil forbli på de som skaper velferden i kommunen også vil gjøre det lett å unngå det i Oslo. Det blir en ledelsesoppgave å lytte til de innspillene som kommer og sette av tid til gjennomføre disse prosessene. Hvis vi kan bruke den tida som i dag går med til unødvendig rapportering til å begynne å snakke fag på arbeidsplassen, og til å diskutere innholdet i tilbakemeldingene fra borgerne, er vi kommet langt på vei.

Inga Marte Thorkildsen trekker ofte på ei av de viktigste erfaringene hun har gjort seg som politiker, og spesielt gjennom engasjementet sitt for Forandringsfabrikken: Vi må våge å spørre folk om hva de mener. Det høres tilforlatelig ut, men hvis vi tenker etter, er det dessverre ofte sånn at det å stille disse spørsmåla og ta konsekvensen av dem innebærer mer ansvar og arbeid for oss. Det er sjølsagt ikke sånn at Tillitsreformen skal innebære at alle må løpe enda fortere, men i en overgangsfase kan det bli et ekstra press. Det danske søsterforbundet til FO peker på at særlig ledere kan oppleve det som om de tar på seg et ansvar uten å ha ryggdekning.

Kanskje har vi ikke den kompetansen som skal til for å utføre oppgavene slik de burde utføres – men det er jo ikke sånn at det å ha dokumentasjonen i orden innebærer at man har kompetansen! Et system som dokumenterer utførelse gjennom regelverk er ikke i utgangspunktet dynamisk og i stand til å avdekke nye behov etterhvert som de oppstår. Et system som krever dialog gjennom tillitskultur er derimot det. Det innebærer likevel at vi også er i stand til å snu oss som resultat av den dialogen og de møtene som finner sted. Er ikke dette mulig, er vi også nødt til å bruke møtene til å skape en forståelse for hvilke rammer vi arbeider innafor, og vi må ta ansvar for systemet.

Bilde av Charlotte von Mehren
Charlotte von Mehren, leder i FOA Sundheds- og omsorgsstyrelsen, Fagforbundets søsterorganisasjon på pleie- og omsorgsfeltet i København. Foto: Privat

En viktig følge av dette er at det tvinger seg fram en mer aktiv kompetansepolitikk, og en politikk for å gjøre nytte av hver enkelt medarbeider i størst mulig grad. Har vi ikke den kompetansen vi trenger for å løse oppgaver, må vi sørge for at vi får den. Kanskje innebærer det å samarbeide tettere med andre aktører, kanskje innebærer det at det konkrete velferdstilbudet bør få nye medarbeidere, og kanskje – det er muligens det viktigste – innebærer det at vi må satse på å utvikle kompetansen til de medarbeiderne vi har. Vi må styrke mulighetene deres til å heve kompetansen sin, både gjennom løpende faglige samtaler, men også gjennom løp som leder fram til formelle kompetansebevis. I dette ligger det også at det er vanskelig å forsvare f.eks. å ha mange medarbeidere i små stillingsbrøker: Det bygger ikke kompetanse.

Vi har derfor lagt opp til at arbeidet med å etablere en heltidskultur innafor vår sektor skal skje innafor rammene av Tillitsreformen. Det er ikke sjølsagt. Det kan også på noen måter gjøre arbeidet vanskeligere. Likevel tenker vi at kompetansepolitikken er en vesentlig del av reformen, nettopp fordi faglighet skal stå i fokus. Da vil også det å skape størst mulig stabilitet i arbeidsstokken være viktig, og det å sørge for at medarbeiderne har best mulig forutsetninger for å utvikle seg faglig. Samtidig er det også sånn at dette bidrar til å nå politiske målsettinger på andre felt, nemlig når det gjelder likestilling mellom kjønnene i sterkt kjønnsdelte deler av arbeidslivet.

For å oppsummere, handler tillitsreformen om at vi skal etablere en ny ledelseskultur. Den skal bygge på tre kunnskapsbein: Forskningsbasert fagkompetanse, som i stor grad vil bli forvalta av ledelsen; fag- og erfaringskompetansen til medarbeiderne; og sist, men ikke minst, den enkelte borgerens kunnskap om sin situasjon og de verdiene som skapes i møte med kommunen. For å få til dette trenger vi å skape systemer som stimulerer til å få fram denne kunnskapen, fremme faglig sjøltillit hos medarbeiderne våre og aktivt stille spørsmål til dem kommunen møter.

Bilde av rådhussalen i København
Look to Denmark? Rådhussalen i København. Foto: Privat

På studiereisa vår deltok i tillegg til politisk ledelse administrasjon, representanter for brukerråd og fagbevegelsen. Vurderingene jeg gjør her, er mine egne aleine, men jeg opplever også at de øvrige deltakerne på reisa i stor grad var positivt overraska over kulturen som var etablert. Samtidig er det åpenbart at Oslo kommune ikke kan kopiere København ukritisk, blant annet at fordi lovverket og fagtradisjonene er ulike. Tillitsreformen er heller ikke gjennomført i ei håndvending. Jeg opplever likevel at vi har et godt faglig grunnlag og en positiv samarbeidsrelasjon å bygge på når vi nå går i gang. Jeg gleder meg til fortsettelsen.

Rektorvalg

Er ordninga med valgt rektor antikvarisk, slik DN-kommentator Eva Grinde hevder? Risikerer man på noen av landets største og viktigste arbeidsplasser – institusjoner som forvalter kunnskap og kulturarv for heile samfunnet – å ha ledere som ikke får kvalifikasjonene sine tilstrekkelig vurdert? De to Tekna-toppene Lise Lyngsnes Randeberg og Marianne Harg hevder det i en kronikk i Klassekampen 4. juli 2013.

Faksimile av oppslagets overskrift
Avskaff rektorvalg! Randeberg og Harg med tydelig oppfordring i Klassekampen 4. juli 2013. Foto: Faksimile/skjermdump

I den norske Universitets- og høyskolelovens kapittel 10 finnes det to modeller for hvordan man skal utpeke den daglige ledelsen ved norske høgere utdanninsinstitutsjoner: Valg eller ansettelse. Modellen med valgt ledelse er basert på den frihetlige, tyske universitetstradisjonen etter Wilhelm von Humboldt. Idealet er en organisasjon som står sammen i en form for kollektiv, diskuterende for for søken etter sannhet på alle plan. Rektor opptrer her også som styreleder og skal ideelt sett drive universitetssamfunnets agenda gjennom denne rollen. Modellen med ansatt ledelse blir av mange omtalt som mer moderne, men er teknisk identisk med den som finnes i alle eierstyrte foretak, der den øverste administrative lederen svarer til et styre. Begge modellene kan modereres av styresammensetninga, men de institusjonene som velger ansatt rektor «gir fra seg» styrelederen til Kunnskapsdepartementet (UH-lova §§9-3 & 9-4).

Modellen med valgt ledelse har lenge vært utsatt: I alle fall siden Mjøs-utvalget la fram si innstilling i 2000 har det med jevne mellomrom vært tatt til orde for at rektor ved UH-institusjonene må ansettes, og at dette skal være eneste mulighet. Argumentene som framføres av både Tekna-toppene og DN-kommentatoren er at det bare er slik man kan sikre at det finnes en ledelse som er i stand til å gjøre upopulære, men nødvendige strategiske veivalg og ha autoritet til å møte konsekvensene. I tillegg stiller de spørsmål ved om den formen for vurdering som ligger i å stille til valg sikrer tilstrekkelig ledelseskompetanse.

Når debatten nå går på nytt, er det ikke politisk irrelevant. Til høsten står vi kanskje overfor et regjeringsskifte. Det er stor sannsynlighet for at Høyre i så fall vil få statsråden med ansvar for UH-sektoren. Spørsmålet om rektorvalg er ikke nevnt i Høyres program, der står det bare noen vage formuleringer om å

evaluere strukturen i høyere utdanning og finansieringsordningen for universitets- og høgskolesektoren. For å få mangfold og kvalitet som er internasjonalt konkurransedyktig, må institusjonene utvikle ulike profiler og spisse sine fagmiljøer. Kriterier for godkjenning av universiteter og høgskoler gjennomgås for å sikre dette. Inntil disse evalueringene foreligger godkjennes ingen nye universiteter. (Det er dessverre ikke mulig å lenke til Høyres program, men du finner teksten på www.hoyre.no under avsnitt 2.5, min anm.)

Den voldsomme trangen til å oppnå universitetsstatus kom etter at ei Høyre-regjering forrige gang fikk vedtatt en universitets- og høgskolereform, men det får vi la ligge til en annen gang. Poenget her og nå er at vi må legge til grunn at Høyre står for den linja de tidligere har stått for i UH-politikken, nemlig at rektor skal være ansatt og at institusjonenes styreledere skal utpekes av departementet. SV mener på sin side

[at] universiteter og høyskoler styres av demokratiske organer på den enkelte institusjon.

Ei tidligere formulering om at rektor velges overlevde (heldigvis?) ikke landsmøtet, men det er klart at det er en politisk forskjell når styringsmodellen i UH-sektoren i det ene programmet ikke er omtalt og i det andre er plassert i kapitlet om «Demokrati og folkestyre».

Faksimile av overskriften på innlegget
«Udemokratisk», hevder student og tidligere rektorkandidat ved Universitetet i Oslo om Randeberg og Hargs standpunkt i et innlegg i Klassekampen 9. juli 2013. Foto: Faksimile/skjermdump

I denne debatten er det altså noe som står på spill. Problemene som framføres er også reelle. På den andre sida må man spørre seg hva man taper på å fjerne rektorvalget. Tidligere rektorkandidat ved Universitetet i Oslo og Randeberg og Hargs skrekkeksempel Torkil Vederhus skriver godt om dette i Klassekampen 9. juli:

Nivået på engasjementet blant vitenskapelige ansatte varierer mellom universiteter og over tid. (…) Å fjerne muligheter til å engasjere seg vil naturligvis ikke hjelpe.

Han poengterer også at

[r]ektorvalgene ved landets universiteter er i dag den eneste reelle arenaen for medbestemmelse og debatt rundt universitets retning og verdier.

Rektorvalgene står jo på de fleste institusjonene igjen aleine, fordi ledelsen for øvrig i så stor grad er gjort enhetlig (jfr. henvisninga til Mjøs-utvalget over): Dette innebærer at det ikke finnes desentraliserte maktsentra som sørger for opplæring i og uttelling for et universitetspolitisk engasjement. Dermed finnes det heller ikke miljøer som produserer valgbare kandidater, og grunnlaget for ei opplyst universitetspolitisk lokaloffentlighet blir svekka. Styrene som finnes får snevert definerte, reint strategiske roller fordi de er tilsidesatt av de enhetlige kommandokjedene. Universitetsstyrene kan ikke være politiske når de viktige løpende beslutningene fattes av administrerende direktør/styreleder/rektor i dekanmøter, eller tilsvarende på fakultets-/instituttnivå. Sammen med agendamakta til styreleder eller tospannet styreleder/rektor fører dette til at styrene får preg av organer for konsensuskontroll framfor strategisk utvikling. De styringspolitiske instrumentene senter- og programbevilgninger bidrar også til at de allmenne arenaene svekkes.

Der rektor ansettes er rekrutteringa enklere, fordi den kan ta utgangspunkt i de generelle lederskapskvalifikasjonene fra statsforvaltninga. Det vil nok gjerne ses som ei forutsetning å ha professorkompetanse eller i alle fall en doktorgrad på CVen, men det er stillingene man har bekledt som primært vil være meritterende – ikke hvorvidt man har klart å manøvrere et demokratisk system. (Denne presiseringa er lagt til i etterkant, fordi jeg har fått signaler om at det kan se ut som om jeg mener svakt utvikla representative organer fører til mindre tilgang på kvalifiserte kandidater, min anm.)

Når det ikke finnes ei offentlighet som tar utgangspunkt i at beslutninger skal ha representativ forankring, blir alternativet «ledende forankring»: Allmøter og innspillsrunder der ledelsen ikke har noen reell motpart i sluttvurderinga. En valgt leder sitter til sjuende og sist på offentlighetas nåde, en ansatt på eierrepresentantenes. Virkelighetsoppfatninga og den pedagogiske oppgaven lederen har som følge av den er i ytterste konsekvens heilt forskjellig i disse to situasjonene. Et eksternt styresegment som har flertall eller med letthet kan få det vipper lett balansen bort fra de verdiene og beslutningene som universitetssamfunnet sjøl kunne formulert.

Sånn sett må konklusjonen være at den ramma Universitets- og høyskoleloven gir i dag er et dårlig kompromiss: Det gir mulighet til å reindyrke den eierstyrte modellen, men utsetter den for et vedvarende legitimitetspress med utgangspunkt i en demokratisk diskurs, på den andre sida holder det den demokratiske modellen som gissel gjennom et ledelsesideal som hindrer den i å etablere de institusjonene den trenger for å etablere den dialogen som gjør representasjonen reell. På en måte ville kanskje det mest fruktbare være å tvinge gjennom et skarpere skille. På den andre sida vil ei slik todeling raskt kunne bli irreversibel, og de som har interesser i styringa vil derfor frykte utfallet for sterkt til å gå inn for det. Så lenge mål- og resultatstyringsideologien står så sterkt i statsforvaltninga er det også grunn til å tru at de store kampene også da vil komme til å stå på de institusjonene som ennå har et bein i demokratiet.

Uten mål og mening?

I NTLs medlemsblad her om dagen kunne jeg lese en reportasje fra NTLs markedsstyringskonferanse der Rigmor Aasrud slo fast at «mål og måling i offentlig sektor er kommet for å bli» (lenke til bladet hos Buyandread her, ss11-12). Aasrud viste til det hun mente var store og vellykka omstillinger i staten og statsbedrifter, og understreka at i hennes øyne var mål- og resultatstyring noe annet enn markedsstyring, noe hun like tydelig slo fast at man ikke skulle ha i staten. Videre sa hun at hun ikke kunne se at et annet rammeverk kunne være bedre, samtidig som hun anerkjente at praktiseringa av mål- og resultatstyring i mange tilfeller ikke har vært helt bra.

Fornyings-, administrasjons- og kirkeminister Rigmor Aasrud. Fra Wikimedia commons (original)
Fornyings-, administrasjons- og kirkeminister Rigmor Aasrud. Fra Wikimedia commons (original)

Hva er mål- og resultatstyring?

Dette kommer ikke som noen overraskelse. Direktoratet for økonomistyring skriver på sine nettsider at

«Mål- og resultatstyring (…) er det overordnede styringsprinsippet på og mellom alle nivåer i staten. (…)Mål- og resultatstyring skal anvendes på alle nivåer i staten (…)»

Det er klart at Aasrud ikke uten videre vil kvitte seg med det overordna styringsprinsippet som skal anvendes på alle nivåer i staten. Hun kommer imidlertid farlig nær å gjenta den gamle stråmannsargumentasjonen om at dette styringsprinsippet bare er det samme som å sette seg mål og kreve resultater – det er det nemlig ikke.

Mål- og resultatstyring er en avart av Management by Objectives, et styringsmodell utvikla av den østerriksk-amerikanske managementguruen Peter Drucker. Han har hatt en ekstrem innflytelse over tenkning knytta til ledelse og styring av foretak, og blir blant anna regna som opphavsmannen til både outsourcing (her kan man nok også trekke inn bestiller-utfører-modellen) og New Public Management. Han hadde likevel også visjonære forestillinger om fellesskap i foretak, la vekt på betydninga av en sterk profittfri sektor (organisasjonsliv) og mente at bedrifter burde ha kundetilfredshet som sitt viktigste mål, ikke profitt.

Druckers modell er riktignok blitt videreutvikla av DFØ, men bærer i seg flere av de viktigste svakhetene – svakheter som i betydelig grad følger av at modellens idealer er vanskelige, ja nær sagt umulige, å implementere. Likheten mellom de to modellene kommer tydelig fram når man sammenligner disse sitatene fra henholdsvis Wikipedia-artikkelen om Management by Objectives og DFØs nettsider:

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), managementguru. Fra Wikipedia (original)
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), managementguru. Fra Wikipedia (original)

The essence of MBO is participative goal setting, choosing course of actions and decision making. An important part of the MBO is the measurement and the comparison of the employee’s actual performance with the standards set.

 

Med utgangspunkt i mål fastsatt i dialog med overordnet nivå, har ledelsen på hvert nivå selv ansvar for å utlede hvordan målene skal nås og hva som må prioriteres i styringen.

 

Problemer med modellen

En viktig forskjell på disse to sitatene er hvem som deltar i dialogen: I idealmodellen er det en underforstått ledlse og ansatt(e), i DFØs utgave er det overordnet nivå og ledelsen på hvert nivå. Ei av de store vanskelighetene i å implementere av idealmodellen ligger i dette: Det er ekstremt krevende å sørge for at alle de som berøres av målene som formuleres får anledning til å delta i utvikling av målene på en meningsfull måte.

Et annet problem, som Aasrud delvis er inne på i intervjuet, og som har fått betydelig oppmerksomhet i gjennomgangen av Gjørv-utvalgets rapport er at behovet for å ha tydelige resultatmål, sammen med det underordna nivåets ønske om å framstå i et godt lys, kan pervertere valget av resultatindikatorer. Det vil si at det man bestemmer seg for å måle ikke nødvendigvis er det som gir best forståelse for om organisasjonen gjør det den faktisk bør gjøre.

Et tredje problem, som nok er noe polemisk, men som for så vidt illustreres godt av denne teksten, er at modellen krever at alle deltakerne kan og forstår den. Modellen er i seg sjøl litt teoretisk. For å gi en grunnleggende forståelse – tilstrekkelig til å forvalte den for f.eks. styremedlemmer – kreves det nok et hefte på om lag 30 sider og et dagsseminar. For å gi en solid forståelse, tilstrekkelig til daglig drift, kreves det konkret styringserfaring. Siden den dessuten bruker en del knotete begreper og det varierer hvilke begreper som brukes (styringsparameter/resultatindikator/key performance indicator betyr f.eks. det samme), så bærer den i seg en kime til profesjonalisering av styringsfunksjonen. Det holder ikke å forstå faget foretaket står i, man skal også forstå faget mål- og resultatstyring. I den grad modellen bygger på et ideal om opplyst felles målformulering, er dette en iboende sjølmotsigelse. Det er i alle fall utvilsomt en kilde til gode inntekter for managementkonsulenter.

Et fjerde problem, som er beslekta med dette, er tradisjonen modellen står i. Druckers påvirkning har vært enorm. Dette kan åpenbart delvis skyldes at modellene hans virker i praksis, men det fører også til at de som virkelig kan mål- og resultatstyring som fag forholder seg til en litteratur som også propaganderer for utskilling av det «som ikke er kjernevirksomhet» og ei tru på at staten har en iboende mangel på evne til å oppfylle innbyggernes behov. De som hevder å kunne management er sjølsagt ikke hjernedøde slaver av denne litteraturen, men de fleste som har studert et fag anerkjenner at litteraturen former perspektivene til studenten. Managementindustriens salg av sine egne suksesser er en feedbackmekanisme i dette problemet, og det er viktig å notere seg følgende: Modellen er utvikla for store bedrifter i det private næringslivet. Det er godt mulig den har suksesshistorier å vise til i andre sektorer, men hovedvekta av premissene og erfaringene med modellen er henta fra amerikanske storkonsern. Dette fører også til ei rekrutteringsskeivhet når man skal finne egna personer til å bemanne offentlige styrer – de som kan modellen kommer oftest fra næringslivet, og siden det er den modellen de har en intuitiv forståelse for som skal ligge til grunn, får de også et agendaforsprang i styrets arbeid.

Et femte problem, og her mener jeg at Aasrud våser, er det som knytter seg til hvordan man sikrer at mål blir oppnådd. Det er i dag temmelig utbredt å bruke såkalt «innsatsstyrt finansiering», også kjent som stykkprisfinansiering, for å sikre måloppnåelse. Når man har flere aktører som konkurrerer om å utføre samme eller svært like oppgaver, tillater brukerne å oppsøke ulike aktører og bruker innsatsstyrt finansiering – ja, da har man et marked. Dersom man ikke vil kalle innsatsstyrt finansiering med disse tilleggsbetingelsene for markedsstyring, da tilslører man realitetene. Et slikt system finnes flere steder i offentlig sektor i dag, blant annet i universitets- og høgskolesektoren og blant helseforetakene.

For en mindre problemfokusert gjennomgang av resultatstyring i Norge, se f.eks. her.

Hvilke alternativer finnes?

Rigmor Aasrud hevda altså i sin tale til NTLs markedsstyringskonferanse at hun ikke kunne se noen gode alternativer til mål- og resultatstyring. Jeg tillater meg å påstå at det er litt trangsynt. En annen managementguru, W. Edwards Deming, ytte betydelige bidrag til det japanske økonomiske eventyret etter andre verdenskrig. Han har formulert fjorten nøkkelprinsipper for ledelse, hvorav flere står i skarp kontrast til modellen Drucker utvikla. Kanskje særlig verdt å merke seg er følgende:

4. End the practice of awarding business on the basis of a price tag. Instead, minimize total cost. Move towards a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.

9. Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, in order to foresee problems of production and usage that may be encountered with the product or service.

10. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.

11 b. Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers and numerical goals. Instead substitute with leadership.

W. Edwards Deming (1900-93), managementguru. Fra Wikipedia (original)
W. Edwards Deming (1900-93), managementguru. Fra Wikipedia (original)

Her er det åpenbart snakk om en form for verdibasert ledelse. Mange vil nok kjenne igjen et ekko av det tidlige 2000-tallets jakt på foretakets kjerneverdier mellom linjene i disse prinsippene, og mange av bekymringene som fremmes tas også opp av leder av NTL ved Universitetet i Oslo, Ellen Dalen, i en sidesak til reportasjen jeg nevnte (her, s12). Samtidig peker disse prinsippene på helt andre løsninger enn de som i dag ofte brukes for «modernisering» av offentlig virksomhet: Det går an å lese ut av dem støtte til permanent organisering av offentlige tjenester eller langvarige avtaler med frivillige drivere (single suppliers), konsoliderte organisasjoner (ikke oppsplitting i underselskaper som står for drift, eiendoms, utvikling etc.) og tillitsbaserte relasjoner mellom foretaks arbeidsstyrke og ledelse. Det er verdt å merke seg at Druckers og Demings modeller begge kommer fra omtrent samme tidsalder, så det er bare tøys å påstå at den ene modellen er mer tidsriktig enn den andre. Fagforbundets modell- og kvalitetskommuneprosjekter har for øvrig mange elementer av Demings managementfilosofi i seg.

En annen, velkjent og langt enklere modell, som sannsynligvis ofte er svært egna på lavere nivåer og i små foretak, er planstyring. En plan er i prinsippet ei sjekkliste. Planer har den fordelen at de gjør det svært enkelt for deltakerne i et foretak å forstå hva det er som skal gjøres og om målene er formulert på en slik måte at det er sannsynlig at de klarer å oppnå dem. Det gjør demokratisk forankring langt enklere. Det går sjølsagt an å hevde at punktene i planen er mål, og at man ved å gå gjennom planen bedriver en form for mål- og resultatstyring, men da ser man bort fra både det faktum at å ha fokus på en plan er noe helt annet enn å ha fokus på resultatindikatorer, og at man dermed strekker begrepet «mål- og resultatstyring» lenger enn det modellen gir dekning for.

Samtidig kan jeg godt anerkjenne at mål- og resultatstyring i en del sammenhenger kan være egna. Når DFØ legger fram modellen på sine nettsider gis det inntrykk av at den rommer et betydelig større mangfold enn det jeg personlig kjenner fra universitetet og rapporter fra andre statlige foretak. Særlig stiller jeg meg tvilende til at det i særlig grad er akseptert å formulere kvalitative mål, altså mål som ikke er tallfesta, men bygger på ei faglig vurdering oppsummert i tekst. Forstått innafor de breie rammene som presenteres er det likevel ganske sikkert mulig å få til viktige forbedringer.

Veien videre

Slik jeg også konkluderte med i det forrige innlegget som tok for seg New Public Management, tror jeg ballen ligger helt og holdent hos myndighetene. Det er nødvendig å ta opp til vurdering beslutninga om at mål- og resultatstyring skal være den enerådende modellen i offentlig forvaltning. Enhver modell har svakheter og styrker, men det er helt meningsløst å påstå at én enkelt modell fra en en så «mjuk» disiplin som management har krav på å være hele sannheta. Uavhengig av en slik prosess, som sannsynligvis vil bli en langtrukken affære, bør det være fullt mulig å starte et arbeid med å vurdere styringssystemer enkeltvis på lavere nivå – ved å signalisere en større takhøyde i tolkninga av det eksisterende rammeverket. Det er likevel ingen grunn til å være for pessimistisk når det gjelder muligheten til bevegelse i disse spørsmålene på høyere nivå. Helsesektoren er f.eks. et område der misnøye raskt kan få tilstrekkelig styrke til at krav om djuptgripende endringer blir satt på dagsorden. Hvem som har makt og i hvilken grad de har et klart program for hvordan de vil bruke den, vil i så fall bli avgjørende.

NPM – «I want to believe»

I want to believe. Fra Pete Simons Flickr-strøm. CC-BY 2.0

Dette har skjedd: Kyrre Lekve skreiv at forestillinga om New Public Management er så nært man kan komme en konspirasjonsteori uten at det faktisk er det i innlegget New Mumbling Punishment. Jeg svarte ham med NPM – «The Truth is out There». I det som er omtalt som verdens mest langsomtgående diskusjon blei neste replikk avlevert i går med NPM – revisited.

Lekve mener at mitt innlegg i realiteten ikke brakte diskusjonen videre. Det kan hende det var fordi premissene var uklare. Jeg skal komme tilbake til det etterhvert. Lekve stilte i sitt første innlegg spørsmålene

[N]øyaktig hva er det som er NPM? Hvem er det som har stått bak denne NPM’en? Hva er det de ønsket å oppnå med alt dette NPM’et? Er vi uenig i alt dette som NPM har påført forskning og høyere utdanning?

Han fulgte opp med sin egen (foreløpige?) konklusjon:

Problemet med «kampen mot NPM» er at det er en kamp mot vindmøller: Det fins verken noe eller noen å sloss mot. I hvert fall ikke før noen klarer å forklare hva NPM er og hvem som står bak (definisjonen DN presenterer er helt typisk: ullen og omfattende).

Med dette som utgangspunkt mente jeg at det var naturlig å svare med læreboka på spørsmålet om hva NPM er, og påpeke hvilke av læreboksetningene som passer i vårt tilfelle. Jeg mener at jeg ga et ganske greit spørsmål på hva som er NPM. Når det gjelder hvem som «står bak», mener jeg det er et mindre interessant spørsmål. Det er likevel mulig å gi flere svar på spørsmålet.

Moderkonspirasjonen og rota til alt ondt. Det store vendepunktet og Thatcher. Egen figur basert på data fra United Nations University – World Institute for Development Economic Research (1). (NB! Venstrehåndsarbeid)

Et av dem påkaller moderkonspirasjonen, bruddet der GINI-koeffisienten begynte å stige i vestlige land og alle onders mor: Margaret Thatchers reformering av den britiske statsadministrasjonen. I Norge er det mulig å se gjennomslaget til den nye tenkinga Thatcher sto for i Willoch-regjeringas handlingsplan for modernisering av staten fra 1985, som blei fulgt opp med Brundtland-regjeringas «Den nye staten» i 1987. (Forøvrig godt beskrevet i NTLs 50-årsbok «Samling og strid»). Alle regjeringer; store og små dokumenter og prosesser – sentralt og lokalt – har likevel siden den gang båret fram konstruerte markeder der slike før ikke fantes, og i noen grad etablert styringssystemer som har som premiss at ansatte handler egennyttig, mens ledelsen handler allmennyttig.

Innføringa av virksomhetsstyring eller seinere Mål- og resultatstyring (sic! stor forbokstav – fordi det er én spesifikk metode) kan føres tilbake til dette. I den offentlige debatten blir Mål- og resultatstyring som metode fortegna til det latterlige. I mange tilfeller blir det framstilt som om det å ha mål og kreve resultater er alt modellen innebærer, eksemplifisert ved den første kommentaren på en debatt ved UiO i 2007. I realiteten er det snakk om en avart av Management By Objectives, og det er egentlig helt fjernt at én bestemt organisasjonsmodell blir foreskrevet for hele forvaltninga. (En av Management By Objectives’ argeste kritikere spilte forøvrig en sentral rolle i organisasjonsutviklinga som lå bak det japanske økonomiske eventyret. På den andre sida har enkelte pekt på at trekk ved forvaltningas implementering skiller seg fra den grunnleggende modellen).

Mer spesifikt er det sjølsagt mulig å peke på de reformene og justeringene som konkret har skjedd i UH-sektoren: Mjøs-utvalget, Kvalitetsreformen, nytt finansieringssystem, Ryssdal-utvalget, den relative styrkinga av NFR-bidragenes betydning for finansieringa av særlig universitetene og delvis også den økte marginstyringa etter andre eksterne bidrag inneholder på dette området elementer som i all hovedsak trekker i samme retning.

Kirkefedrene i Nikea. Jævla homofober. Wikimedia Commons. Frigitt pga. alder.

Er alt dette dårlig? Nei, ganske sikkert ikke. Er alt dette bra? Svaret på det er ganske sikkert også nei. Det som er helt åpenbart for meg – jeg er usikker på i hvilken grad det er åpenbart for andre – er at det er snakk om ei utvikling der det er helt og fullstendig meningsløst å leite etter syndebukker. Å peke ut en fiende blir – litt karikert – som å gi kirkefedrene i Nikea skylda for mange kirkesamfunns til dels rabiate homofobi. NPM er en forvaltningsideologi, og ikke noe man kan fjerne ved å endre ordlyden i en lovtekst.

(Et annet svar kunne være: Sjekk sjøl. Jeg antar at NFR-tilsatte har gode bibliotekstjenester. Jeg får opp 975 treff på den eksakte frasen «New Public Management» på isiknowledge.com. Det er bare å begynne å lese, søke og analysere).

I den forstand kan jeg gi Lekve rett i at det er vanskelig å forholde seg til utsagn av typen «[vi må] få slutt på New Public Management». Jeg tror ikke NPM er noe vi kan «ta bort» over natta, og det tror jeg strengt tatt heller ikke at Lill Sæther i saken jeg lenker til tror. Det at noen er mot NPM kan ikke tolkes som at de har et reelt ønske om å snu opp-ned på styring og finansiering av noen institusjon over natta. Jeg er også mot nepotisme og latskap. Har dagens forvaltningsystem utrydda det? Finnes det forskning som dokumenterer at det er redusert? Jeg tror ikke det. Her kommer det ei utfordring til Lekve: Hvilke vesentlige endringer i UH-sektorens forvaltningssystem har de siste 15 åra båret tydelig preg av styrking av den enkelte tilsattes innflytelse og rettigheter? Tillit til at tilsatte og deres egenorganisering kan bidra til forbedringer?

Jeg veit ikke om jeg leser ham rett, men jeg tror likevel at det meste av det jeg så langt har skrevet kjeder Lekve. Han mener kanskje at jeg går på tomgang, og at forsøkene på utdjuping bare fortsetter å vise at NPM er ubrukelig som et operasjonelt politisk begrep. Det er ingen å angripe, og siden det er en ideologi vi snakker om, så vil alle tiltak ha karakter av lause slag i lufta.|

Jeg mener at han tar feil, og det er her jeg kommer tilbake til premissene. Det kanskje viktigste poenget i den spydige parentesen over er tallet 975: en betydelig litteratur. Uavhengig av hva den til en hver tid sittende politiske ledelsen i KD måtte mene om innholdet i NPM, er diskursen i fagbevegelsen etablert for lengst. Det går sjølsagt an å avfeie den, late som den ikke eksisterer eller prate den etter munnen og gjøre gode miner til slett spill. Spørsmålet er om det er den mest fornuftige måten å håndtere den på.

Den ene sida av saken er jo nettopp at diskursen er der. Den engasjerer også mange av dem som i utgangspunktet er mest positive til SV. Det at den har såpass tung faglig forankring gjør også at det er vanskelig å blåse den bort sånn helt uten videre. Det betyr også at tillitsvalgte som mener å vite noe om NPM – og i neste omgang deres omland – vil få noe å utsette på dem som ikke tar deres bekymringer på alvor. Det er snakk om et reelt eksisterende fenomen, både i den forstand at det finnes en bevegelse knytta til det (tenk sosialkonstruktivisme) og i den forstand at det finnes et forskningsfelt bevegelsen kan hente næring fra (tenk – øh – sosialkonstruktivisme i breiere forstand). Hvorfor ikke forholde seg til det?

Øh – sosialkonstruktivisme. Noe med hva folk mener og tror og sånn. Wikimedia Commons: John Bessa.

Den andre sida av saken er at det systemet som eksisterer, som det meste i politikkens verden, heller ikke har et plettfritt fundament i sikker kunnskap. I denne debatten har vi foruten «Management By Objectives» allerede vært innom evalueringa av finansieringssystemet for UH-sektoren, oppsummert i Prop 1 S (2009-2010), som igjen er basert på den pinlige Econ-rapporten «Evaluering av finansieringssystemet for universiteter og høyskoler». Min kritikk, sånn jeg har presentert den her og i mitt forrige innlegg, er verken djuptpløyende, uttømmende eller unik, men jeg mener at det både i fagorganisasjonenes uttalelser og forskningslitteraturen finnes mye temmelig solid kritikk. Da blir spørsmålet, som i forrige avsnitt: Hvorfor er det smart å ikke komme kritikken i møte?

I svarinnlegget skriver Lekve at han mener forslaget om å endre nøkkelen for finansiering av studieplasser fra 60-40 til 80-20 er fantasiløst. Det kan jeg godt være enig med ham i. Jeg har ikke gjort noen simuleringer, men jeg har sett på noen fakultetsregnskaper, og jeg mener det er grunn til å tro at den finansielle effekten vil være temmelig ubetydelig. Jeg mener likevel at det også er ved siden av poenget. På samme måte som håndteringa av denne politiske utfordringa ikke er et svarteperspill, slik jeg påpekte i forrige innlegg, er det heller ikke nødvendigvis en konkurranse i nyskaping eller fantasi. Det det derimot er, er ei mulighet til å mobilisere goodwill. Det kan bli en konkurranse i politisk nyskaping, i den forstand at det etter Gjørv-rapportens temmelig skarpe målstyringskritikk finnes en solid retorisk base å drive politikk fra på dette området. Om man klarer å tappe det engasjementet som knytter seg til denne diskursen kan det bety mobilisering av nøkkelpersoner i et viktig velgersegment. Jeg tror at i en sånn sammenheng er ei symbolhandling et sted å begynne, for å vise at man tar bekymringene på alvor. 80-20-forslaget har brei oppslutning og går inn på et av NPM-ideologiens kjernepunkter: stykkprisfinansiering. Det vil også trolig ha milde konsekvenser og være nokså enkelt å evaluere. Så vidt jeg har registrert blei det ikke krise i helseforetaka da nøkkelen for innsatsstyrt finansiering der blei endra fra 40 til 30 %.

For å knytte dette direkte til Lekves konklusjon: Slik jeg forstår ham, snakker vi om to ulike former for velgermobilisering. Han snakker om den konfliktorienterte, der en politisk bevegelse samler folk til kamp mot en fiende gjennom å skape en virkelighets-/problemforståelse. Jeg snakker om den som handler om å få mobilisere gjennom å gi folk en opplevelse av at deres virkelighetsforståelse blir tatt opp av en politisk bevegelse. Det handler ikke om å identifisere fienden, men om å bli helten, eller i det minste å unngå å bli identifisert som fienden. På en måte handler dette om å få folk opp av sofaen uten å drite seg ut på den ene eller andre måten (jfr. boksen med «embarassment» i figuren over).

Når det er sagt, så har jeg nok andre tanker om hva som er god politikk for UH-sektoren også, men det var ikke tema nå.

Tillitskrise i akademia

Flere medier skriver i dag om at Kunnskapsdepartementet har skrevet til landets universiteter og høyskoler og bedt dem om å innføre systemer for timeregistering av det vitenskapelige personalets arbeid (1, 2, 3). Forskerne og deres organisasjoner er i harnisk, ja selv institusjonenes ellers så måleglade administrative ledelse er skjønt enige om at dette er en dårlig idé. Men hva er egentlig problemet?

Før jeg svarer på det, må jeg gjøre det klart at jeg i denne saken har opptil flere hatter: Jeg er tillitsvalgt i SV, jeg er selv forsker og tillitsvalgt i NTL, som organiserer forskere. I denne saken må jeg nok innrømme at jeg først og fremst kommer til å mene som forsker og NTL-tillitsvalgt. Så bærer forhåpentligvis partifellene mine over med meg når jeg mener de tar feil.

Tilbake til saken: Som skoselger på sportsbutikk forholdt jeg meg en gang i tida til et stemplingsur. Det var forsåvidt en grei disiplineringsmekanisme. Jeg var ganske flink til å komme på jobb i tide og ikke bruke for lang tid på lunsj. Jeg må likevel innrømme at jeg en gang eller to fikk noen andre til å stemple inn for meg, og at det hendte at jeg «glemte» å stemple ut for spisepausen, så det var ikke så vanskelig å omgå. I blant, når jeg ikke hadde noe annet som ventet etter jobben hendte det nok også at jeg ble noen minutter ekstra selv om det ikke var noe å gjøre – for å få klokket inn et ekstra kvarter på lønningsseddelen. Det er mange som forholder seg til stemplingsur på jobben hver dag, og enda vanligere er det å skrive timelister. Man kunne kanskje tenke at det slett ikke var et urimelig krav å forholde seg til, ja til og med spørre seg hva er det nå disse forskerne sutrer for, det er jaggu på tide de lærer seg å jobbe som vanlige folk, de også.

Men hva er det egentlig saken handler om? I nyhetssakene kommer det fram at Riksrevisjonen ikke mener at det foreligger tilstrekkelig dokumentasjon for utbetaling av overtidstimer i UH-sektoren. Men er det egentlig snakk om overtid? For en liten stund siden skrev jeg en sak til medlemsbladet til den lokale NTL-foreninga om denne problematikken (4). Saken gir et bedre bilde av hva som er Kunnskapsdepartementets og Riksrevisjonens ankepunkt. Så vidt jeg kan forstå skriver uenigheten seg tilbake til Arbeidsmiljølovens §10-7 (5), der det heter at

Det skal foreligge en oversikt som viser hvor mye den enkelte arbeidstaker har arbeidet. Oversikten skal være tilgjengelig for Arbeidstilsynet og arbeidstakernes tillitsvalgte.

Dette kan også høres greit og i mange tilfeller også virkelig bra ut. Imidlertid fungerer dette ikke for forskere, en ordning med timeregistrering vil både være en ulogisk og kontraproduktiv videreutvikling av dagens system. Det er flere grunner til det:

  1. Det finnes allerede omfattende krav til dokumentasjon av vitenskapelige tilsattes arbeidsmengde. Undervisningsregnskapene gjør det klart hvor mye hver enkelt tilsatt arbeider, og gir langt på vei en mer detaljert dokumentasjon av arbeidsmengden enn det en timeliste vil gjøre. Sammen med normen om at det skal være en 50-50 deling mellom undervisnings- og forskningsoppgaver for tilsatte i faste stillinger, utgjør dette en god dokumentasjon av hva som er ordinært arbeid. Normtallene i undervisningsregnskapet er av samme type som dem som brukes i videregående skole for å vurdere hvor mange fag/kurs som skal inngå i et lærerårsverk. Prinsipielt er det ingen forskjell på denne typen arbeidsorganisering og akkordlønn.
  2. Det finnes allerede omfattende måle- og disiplineringsmekanismer for forskere. Særlig publiseringsregnskapet, som viser hvor mye hver enkelt forsker har fått utgitt av sin forskning er et sterkt virkemiddel. Kunnskapsdepartementet bruker det samme regnskapet til å argumentere for at arbeidsintensiteten i UH-sektoren har gått opp og at kvaliteten er økt. Her kan jeg tilføye at jeg er uenig i denne vurderingen, og det har en viss sammenheng med neste punkt.
  3. Måling av arbeidstiden er en temmelig lemfeldig måte å dokumentere arbeidsinnsats på. I mange andre offentlige institusjoner opererer man med normalarbeidstid. Det er heller slett ikke uhørt at det utføres arbeid ut over normalarbeidstid uten at dette kompenseres, enten fordi man ikke har råd, eller fordi de tilsatte er opptatte av å gjøre en god jobb.
  4. Forskning er en form for arbeid som egner seg dårlig til kvantifisering i arbeidstid. Svært mange, kanskje de fleste forskere jobber uansett langt ut over normalarbeidstiden fordi de har en sterk interesse i faget sitt. De er også som regel mer opptatte av at oppgaver blir utført enn av hvor lang tid det tar. De viktigste forskningsresultatene trenger slett ikke å komme i arbeidstiden – ideene som gjør at man får en sammenheng i data kan like gjerne komme når man går søndagstur. Skal man da føre timer for det? Skal man føre timer for å oppdatere seg på relevant faglitteratur i fritida eller for overnattinger i forbindelse med konferanser i utlandet? Jeg kjenner ingen som ville synes det var rimelig.
  5. Tiltaket er uproporsjonalt. Omfanget av eventuell urettmessig overtid er så lite at det virker lite logisk å kreve at alle arbeidstakere i sektoren skal registrere arbeidstida si.
  6. Det at så mange tilsatte i dag arbeider langt ut over normalarbeidstida vil kunne føre til ganske voldsomme endringer i måten arbeidet vil bli utført på dersom man innfører arbeidstidsregistrering. Blant stipendiater er det en kjent sak at man ikke kan regne med å få gjort nok dersom man holder seg slavisk til normalarbeidstid. Sist på mandag hadde jeg selv en 13 timers arbeidsdag uten at det kunne falle meg inn å skrive overtid eller avspasere fordi utstyret jeg jobber med var vanskelig å ha med å gjøre. Dersom sektoren som helhet skulle følge normalarbeidstid ville man enten få et overtidssjokk eller betydelige reduksjoner i mengden arbeid som blir utført.
  7. Det ligger mellom linjene i argumentene over, og er gjort tydelig i artikkelen jeg har skrevet, men et siste poeng er at det det er snakk om ikke egentlig er det som normalt forstås med overtid. Den nye arbeidsmiljøloven har ingen åpning for arbeid ut over ordinær arbeidstid som ikke er overtid, men når noen tar på seg en ekstra undervisningsoppgave i form av f.eks. forelesninger på et nytt kurs er det i realiteten snakk om planlagt merarbeid. Det er ikke tillatt i henhold til Arbeidsmiljølovens bestemmelser. Omfanget av slikt arbeid er så stort at dersom det opphørte over natta ville resultatet være økonomisk ruin for de fleste norske universiteter, ettersom stykkprisfinansieringen av studiepoengene som avlegges på disse kursene utgjør store og viktige inntekter.

Har egentlig Riksrevisjonen gått inn i materien når det gjelder punkt 1 og 2? Har Kunnskapsdepartmentet vurdert de potensielle konsekvensene i punkt 6 og 7? Når det gjelder punkt 3, 4 og 5 så er det allerede tatt et ideologisk veivalg. Der er det først og fremst Arbeiderpartiet som har skylda, for de nekter å rokke ved mål- og resultatstyringsideologien New Public Management, som Stoltenberg I-regjeringas politikk var et skoleeksempel på. Enda det finnes et utmerket godt alternativ til arbeidstidsregistrering i undervisningsregnskapet, og enda den gamle Særavtalen var et velfungerende redskap velger man å satse på et måleinstrument med mange og velkjente prinsipielle svakheter. Måleinstrumentet fratar arbeidstakerne frihet, og er et tydelig uttrykk for en ovenfra-og-ned-holdning der man ikke stoler på at de tilsatte utfører arbeidet i henhold til oppsatt plan. Det er ingen som tvinger Riksrevisjonen til å tolke Arbeidsmiljølovens §10-7 så snevert som de gjør, og Kunnskapsdepartementet bør stå fritt til å gjøre en vurdering av hvilke ordninger som er mest effektive. For det finnes en rekke unntak fra arbeidstidsbestemmelsene for andre yrkesgrupper: Skiftarbeid, noen former for transportarbeid og polititjenestefolk har alle omfattende unntak fra arbeidstidsbestemmelsene. Årsaken er ganske enkelt at det er fornuftig, eller at man er nødt.

Den manglende viljen til å gjøre noe med dette forholdet er et uttrykk for målstyringstenkningas største svakhet: Det er ikke på noe plan rom for tillit mellom styre og organisasjon. Ved at styret jobber mot mål, og måler måloppnåelsene ved hjelp av mer eller mindre tilfeldige resultatmålestokker står hovedfokus på de kvantitative dataene. Det er langt på vei administrasjonens og den daglige ledelsens tolkning av disse som har hovedfokus, og ikke det kvalitative aspektet, forståelsen av organisasjonens drift. Dermed får også forskernes innspill om at hovedproblemet er at de ikke har nok tid til det arbeidet de skal gjøre liten oppmerksomhet, mens det mest blir interessante å få brakt på det rene at de faktisk gjør det de skal. Denne tillitskrisen, der det legges til grunn at folk er udugelige inntil det motsatte er bevist, brer om seg i akademia, og utgjør basis for en rekke av de viktigste styringsinstrumentene, slik som de fagdimensjoneringsprosessen ved UiO. Premisset der var at det bare er noen som er så gode at de fortjener full oppmerksomhet. Premisset i arbeidstidsregistreringssaken er, jevnfør punkt 5, at de tilsatte ved universiteter og høyskoler har kollektivt ansvar for et presumptivt overforbruk når det gjelder overtid.

For å dra inn noen sosiologiske klisjeer på slutten: Jeg tror akademia fungerer bedre som Gemeinschaft enn Gesellschaft. Det er forskjell på å sette pris på og å prisfastsette. Forskjellen handler om tillit og den er helt avgjørende for hva som er aktørenes motivasjon. Jeg tror folk trenger å bli satt pris på, ikke å få vite sin pris.