Stikkordarkiv: ledelse

Tillitsreform – noen innledende politiske tanker

Hva skal tillitsreformen være? Hva er de viktige spørsmålene når vi skal begynne, og hvordan jobber Oslo SV videre med tillitsreformen i byråd? I dette innlegget skriver jeg litt om de første inntrykkene fra studiereisa vår til København og om hvordan vi har tenkt så langt.

Jeg må begynne med å advare om at dette ikke akkurat er et gjennomarbeida manifest. Snarere er det en invitasjon til å få innblikk i hvordan jeg tenker om Tillitsreformen så langt. Det er et forsøk på å etterleve det nye byrådets målsetting om større åpenhet, og å invitere folk til å diskutere de veivalgene vi gjør.

Etter å ha vært på studiereise til København er arbeidet med Tillitsreformen i byrådsavdeling for eldre, helse og sosiale tjenester sparka i gang. I løpet av turen (som for øvrig blei live-twitra på hashtag #tillitsreform) har vi møtt ledere og medarbeidere i hjemmehjelp, hjemmesjukepleie og på sjukehjem, og hørt hvordan de opplever det som i København kalles «Tillidsdagsorden«, i motsetning til den nasjonale «Tillidsreform«. Vi har også møtt representanter for ulike yrkesgruppers faglige organisasjoner, medarbeidere og ledere ved tiltak på barnehelse- og sosialfeltene, og sist, men ikke minst den politiske ledelsen, både socialborgmester Jesper Christensen fra Socialdemokratiet og tillitsreformens fremste politiske arkitekt, Ninna Thomsen fra SVs søsterparti SF.

Portrett av Ninna Thomsen
Ninna Thomsen, Sundheds- og omsorgsborgmester (SF), Københavns kommune. Foto: København kommune.

I «Plattform for byrådssamarbeid mellom Ap, MDG og SV» står arbeidet med Tillitsreformen beskrevet som ei overordna politisk målsetting for Oslo kommune som arbeidsgiver. Det er likevel også omtalt som et prosjekt for å skape en bedre kommune, mer allment. Jeg må være så ærlig at jeg innrømmer at mitt eget bilde av hva en Tillitsreform skal gå ut på i stor grad har vært prega av ansattperspektivet – jeg har først og fremst jobba med disse spørsmåla i skjæringsflaten mellom faglig politikk og partipolitikk.

Besøket i København har fått meg til å reflektere i over andre erfaringer som kanskje i like stor grad er relevante: Da jeg var studentpolitiker kritiserte vi finansieringssystemer som begrensa studentenes mulighet til å ta del i diskusjonen om fagtilbudet og innholdstilbud undervisninga. Som forelder har jeg støtt på rigide, sentralt fastsatte regler i skolen som er laga med utgangspunkt i skolens behov, og ikke familiens eller barnas – kanskje ikke en gang lærerens.

Bilde av pen glassplakat med teksten "forbyggelsecenter"
Smooth glassplakat på Sundhedshus Vanløse. Foto: Privat

Den samtalen man har om tillit i København peker ut over den dagsordenen som følger av det reine ansattperspektivet. Den står likevel knapt i motsetning til den. -Tillitsreformen har vært fantastisk, sa lederen for Dansk sygeplejerråds krets i København. I Norge har særlig Fagforbundet og Norsk Tjenestemannslag vært pådrivere for å sette spørsmålet om tillit på dagsordenen fra faglig hold, mens SV har vært den fremste – ja, nesten eneste – partipolitiske pådriveren. Når plattformen for byrådssamarbeid nå er så tydelig i dette spørsmålet, handler det likevel ikke om en kamp som er vunnet, men en erkjennelse som er i ferd med å bre seg. Oslos nye byråd har alt å vinne på å eie Tillitsreformen i fellesskap – og det gjør det!

Når det gjelder dette med dagsorden, fant jeg et erfaringsmessig grunnlag for å se andre perspektiver. Snarere enn å stille spørsmål ved ansattperspektivet, fant jeg et borger- og publikumsperspektiv, men egentlig også grunnlag for å omdefinere ansattperspektivet til et utøverperspektiv. Disse perspektivene oppstår med utgangspunkt i at tillitsreformens mest sentrale komponenter er faglighet og en forståelse av mennesker som subjekter med integritet. Det å se de ansatte primært som utøvere av denne fagligheten er nøkkelen til å overvinne den fordommen fagorganisasjonene ofte møter – om at de bare er ute ette å mele sin egen kake.

Informasjon om klippekort-ordninga på et sjukehjem. Foto: Privat.
Informasjon om klippekort-ordninga på et sjukehjem. Foto: Privat.

Når vi snakker om perspektiver er det nødvendig å stille spørsmålet «hvem er det vi snakker om»? I dagens språk snakker vi om «kommunal tjenesteproduksjon», vi snakker om «brukere», om «måltall» og «produksjonsenheter». Vi har gjort noen spede forsøk på å lage et nytt språk som stemmer overens med den tenkinga som tillitsbasert ledelse krever. Vi trenger dét. Språket former tankene våre, og det er avgjørende å ha begreper som leder tanken inn på rette spor. Pensen skal lede inn på de spora som handler om tillit og å ta hver enkelt som møter og representerer kommunen på alvor. Tenker vi på dem som kunnskapsrike og handlende, blir det enklere å la dem ta i bruk kunnskapen deres.

I København snakker man konsekvent om «borgere», slik jeg så vidt gjorde over. Det har på overflaten litt for sterke konnotasjoner til høyresida etter min smak, men det kan tenkes at vi burde fravriste dem eierskapet til dem. Som gammel latinstudent, kunne jeg kanskje peke på muligheten til å ta opp civis-begrepet: Den gamle, romerske byborgeren. Sjølve det latinske samfunnsbegrepet, civitas, springer ut av dette – og den indoeuropeiske rota har gitt opphav til de moderne orda for kjærlighet, familie og hjem på henholdsvis armensk, slaviske språk og germansk (og på gresk og latin også koite – seng, og coitus – samleie, men det er en digresjon, en annen digresjon er den at tankesmia Civita, med sin sterke individorientering, har valgt et pussig navn). Som gamer kunne jeg tenkt meg å gi begrepet ny ham. Kan vi kalle en person som møter kommunen for en civ (utt: siv)?

Bilde av arbeider på sykehjem med papegøye på skuldra.
Thyra med papagøyen Fie på skuldra. Fra et «profilplejehjem» der kontakt med dyr utgjør profilen. Foto: Privat

Det er mye mulig at jeg er ute og roter nå, og bruker i overkant mye tid på et enkeltord som kanskje ikke kommer til å fly. Jeg tror likevel at det kan være klokt å gå ganske djupt inn i de begrepene vi bruker. Folk som møter kommunen er ikke brukere, tjenestemottakere, pasienter – og i alle fall ikke kunder! De er hele mennesker, handlende subjekter med egen vilje – og uten vilje har man ikke frihet. Vi kan ikke redusere deres møte med velferden til et forhold der det handler om å velge eller velge vekk enn tilbyder, eller å bruke eller ikke bruke et tilbud som ligger fast.

Om jeg skulle prøve å nevne noen andre etablerte ord vi kunne ta i bruk, kommer jeg på mottaker, klient og kanskje noen andre, litt mer søkte begreper som geselle og resipient. De er dårlige. Sånn sett har borgerbegrepet mye for seg – om det nå bærer med seg noen politiske konnotasjoner, signaliserer det i langt større grad noe aktivt og myndig hos de som bor i og møter kommunen. Sjøl om begrepet ville være mer konnotasjonsfritt, ville den språkhistoriske bakgrunnen til et nytt civ-begrep ikke hjelpe mye når det gjelder borgerbegrepets kanskje største svakhet: Ved siden av at det ville være fremmed, tillater det oss ikke uten videre å skille mellom de som står i de konkrete møtene med kommunen og de som ser det møtet utafra, fra offentligheten. Jeg tror likevel borgerbegrepet så langt er det beste vi har.

Bilde av skulpturen "Venus fra Milo"
Ok, jeg bruker Venus fra Milo for å illustrere forbindelsen til civis-begrepet. Det er kanskje litt søkt, men det er i alle fall fra samme kulturkrets. Foto: Wikipedia-bruker Jastrow. Via Wikimedia Commons.

I det hele tatt bør vi kanskje ha sjøltillit nok til å ta eierskap til en del begreper høyresida har fått monopol på: Sammen med borgerbegrepet og det å gi et reelt innhold til frihetsbegrepet i en kommunal kontekst, er Tillitsreformen ei anledning for venstresida til å ta eierskap til floskelen om at det ikke handler om å få sin del av kaka, men om å gjøre den større – i menneskelig forstand. I motsetning til floskelens politiske opphav – påstander om at skatteletten til de rike vil gi alle økt velstand – finnes det et erfaringsmessig grunnlag for å hevde at dette er sant for Tillitsreformens vedkommende. Det er også voksende bevissthet om dette på det bedrifts- eller virksomhetsøkonomiske feltet: Tillitsbasert ledelse lønner seg også i bedriftsverdenen.

Dette standpunktet har flere profilerte talspersoner i norsk næringslivsforskning, blant annet NHH-professor Jan Ubøe og BI-professor Bård Kuvaas. De er hovedkilder til overskrifter som «Målstyring er gått ut på dato», «Mye tillit er et konkurransefortrinn» og «Målstyring koster samfunnet milliarder». Sjøl om det primært er organisasjoner på venstresida som eier tillitsbegrepet i dagens mediebilde, er ikke dette, slik det ofte blir hevda et eksempel på at vi vil tilbake til gamle dager. Det å satse på tillit viser at venstresida ofte har bedre forutsetninger for å fornye offentlig sektor enn høyresida, og at tankegodset også har allmenn gyldighet. Kuvaas og Ubøes arbeid utgjør en del av den styringsfaglige nyvinninga som Tillitsreformen bygger på, sjøl om denne tradisjonen også har djupe røtter, noe jeg har skrevet om tidligere.

På andre områder tror jeg det er enklere. Jeg tror det er ganske lett å slutte å snakke om kommunens arbeid som tjenester, og i alle fall om at tjenestene er noe vi produserer. Jeg tror vi uten videre kan begynne å kalle det kommunen driver med, og at vi heller enn å si at det er noe kommunen produserer, leverer eller – gud forby – selger, sier at det er noe som skapes i møte mellom kommune og borger. Kommunen skaper verdier, og velferd er en av dem. Nøkkelen til denne verdiskapinga er medarbeiderne som fagpersoner.

Hvis vi da tar opp tråden igjen når det gjelder hva som så ut til å fungere i København, var det samarbeidet mellom fagpersoner på ulike nivå. Uavhengig av om vi snakka med fagforeningsledere, toppledere i kommunen eller medarbeidere på bakkenivå, fikk vi et inntrykk av at «Tillidsdagsorden» hadde bidratt til at folk opplevde at de i større grad blei hørt. Samtaler var viktige. Hjemmetjenestene satte av tid til å diskutere faglige spørsmål i teamene i hjemmehjelpa – slike møter blei ikke rasjonalisert bort. Kommunen lagde faste arenaer for drøfting av hvordan velferden blei organisert med arbeidstakernes organisasjoner.

Bilde av faglig samtale.
Faglig samtale. Lederen i Københavns krets av Danmarks sygeplejerråd, Vibeke Westh. Foto: Privat

Dette var også bakgrunnen for at vi valgte å ta med oss det som enn så lenge kalles brukerråd i kommunen, da vi reiste. Når vi arbeider videre med Tillitsreformen må vi sørge for at vi involverer både folk sjøl og representanter for ulike perspektiver på en fornuftig måte. Det er åpenbart en risiko for å møte og lytte seg i hjel. Dette har de åpenbart klart å unngå i København, og jeg tror at det trykket som vil forbli på de som skaper velferden i kommunen også vil gjøre det lett å unngå det i Oslo. Det blir en ledelsesoppgave å lytte til de innspillene som kommer og sette av tid til gjennomføre disse prosessene. Hvis vi kan bruke den tida som i dag går med til unødvendig rapportering til å begynne å snakke fag på arbeidsplassen, og til å diskutere innholdet i tilbakemeldingene fra borgerne, er vi kommet langt på vei.

Inga Marte Thorkildsen trekker ofte på ei av de viktigste erfaringene hun har gjort seg som politiker, og spesielt gjennom engasjementet sitt for Forandringsfabrikken: Vi må våge å spørre folk om hva de mener. Det høres tilforlatelig ut, men hvis vi tenker etter, er det dessverre ofte sånn at det å stille disse spørsmåla og ta konsekvensen av dem innebærer mer ansvar og arbeid for oss. Det er sjølsagt ikke sånn at Tillitsreformen skal innebære at alle må løpe enda fortere, men i en overgangsfase kan det bli et ekstra press. Det danske søsterforbundet til FO peker på at særlig ledere kan oppleve det som om de tar på seg et ansvar uten å ha ryggdekning.

Kanskje har vi ikke den kompetansen som skal til for å utføre oppgavene slik de burde utføres – men det er jo ikke sånn at det å ha dokumentasjonen i orden innebærer at man har kompetansen! Et system som dokumenterer utførelse gjennom regelverk er ikke i utgangspunktet dynamisk og i stand til å avdekke nye behov etterhvert som de oppstår. Et system som krever dialog gjennom tillitskultur er derimot det. Det innebærer likevel at vi også er i stand til å snu oss som resultat av den dialogen og de møtene som finner sted. Er ikke dette mulig, er vi også nødt til å bruke møtene til å skape en forståelse for hvilke rammer vi arbeider innafor, og vi må ta ansvar for systemet.

Bilde av Charlotte von Mehren
Charlotte von Mehren, leder i FOA Sundheds- og omsorgsstyrelsen, Fagforbundets søsterorganisasjon på pleie- og omsorgsfeltet i København. Foto: Privat

En viktig følge av dette er at det tvinger seg fram en mer aktiv kompetansepolitikk, og en politikk for å gjøre nytte av hver enkelt medarbeider i størst mulig grad. Har vi ikke den kompetansen vi trenger for å løse oppgaver, må vi sørge for at vi får den. Kanskje innebærer det å samarbeide tettere med andre aktører, kanskje innebærer det at det konkrete velferdstilbudet bør få nye medarbeidere, og kanskje – det er muligens det viktigste – innebærer det at vi må satse på å utvikle kompetansen til de medarbeiderne vi har. Vi må styrke mulighetene deres til å heve kompetansen sin, både gjennom løpende faglige samtaler, men også gjennom løp som leder fram til formelle kompetansebevis. I dette ligger det også at det er vanskelig å forsvare f.eks. å ha mange medarbeidere i små stillingsbrøker: Det bygger ikke kompetanse.

Vi har derfor lagt opp til at arbeidet med å etablere en heltidskultur innafor vår sektor skal skje innafor rammene av Tillitsreformen. Det er ikke sjølsagt. Det kan også på noen måter gjøre arbeidet vanskeligere. Likevel tenker vi at kompetansepolitikken er en vesentlig del av reformen, nettopp fordi faglighet skal stå i fokus. Da vil også det å skape størst mulig stabilitet i arbeidsstokken være viktig, og det å sørge for at medarbeiderne har best mulig forutsetninger for å utvikle seg faglig. Samtidig er det også sånn at dette bidrar til å nå politiske målsettinger på andre felt, nemlig når det gjelder likestilling mellom kjønnene i sterkt kjønnsdelte deler av arbeidslivet.

For å oppsummere, handler tillitsreformen om at vi skal etablere en ny ledelseskultur. Den skal bygge på tre kunnskapsbein: Forskningsbasert fagkompetanse, som i stor grad vil bli forvalta av ledelsen; fag- og erfaringskompetansen til medarbeiderne; og sist, men ikke minst, den enkelte borgerens kunnskap om sin situasjon og de verdiene som skapes i møte med kommunen. For å få til dette trenger vi å skape systemer som stimulerer til å få fram denne kunnskapen, fremme faglig sjøltillit hos medarbeiderne våre og aktivt stille spørsmål til dem kommunen møter.

Bilde av rådhussalen i København
Look to Denmark? Rådhussalen i København. Foto: Privat

På studiereisa vår deltok i tillegg til politisk ledelse administrasjon, representanter for brukerråd og fagbevegelsen. Vurderingene jeg gjør her, er mine egne aleine, men jeg opplever også at de øvrige deltakerne på reisa i stor grad var positivt overraska over kulturen som var etablert. Samtidig er det åpenbart at Oslo kommune ikke kan kopiere København ukritisk, blant annet at fordi lovverket og fagtradisjonene er ulike. Tillitsreformen er heller ikke gjennomført i ei håndvending. Jeg opplever likevel at vi har et godt faglig grunnlag og en positiv samarbeidsrelasjon å bygge på når vi nå går i gang. Jeg gleder meg til fortsettelsen.

Rektorvalg

Er ordninga med valgt rektor antikvarisk, slik DN-kommentator Eva Grinde hevder? Risikerer man på noen av landets største og viktigste arbeidsplasser – institusjoner som forvalter kunnskap og kulturarv for heile samfunnet – å ha ledere som ikke får kvalifikasjonene sine tilstrekkelig vurdert? De to Tekna-toppene Lise Lyngsnes Randeberg og Marianne Harg hevder det i en kronikk i Klassekampen 4. juli 2013.

Faksimile av oppslagets overskrift
Avskaff rektorvalg! Randeberg og Harg med tydelig oppfordring i Klassekampen 4. juli 2013. Foto: Faksimile/skjermdump

I den norske Universitets- og høyskolelovens kapittel 10 finnes det to modeller for hvordan man skal utpeke den daglige ledelsen ved norske høgere utdanninsinstitutsjoner: Valg eller ansettelse. Modellen med valgt ledelse er basert på den frihetlige, tyske universitetstradisjonen etter Wilhelm von Humboldt. Idealet er en organisasjon som står sammen i en form for kollektiv, diskuterende for for søken etter sannhet på alle plan. Rektor opptrer her også som styreleder og skal ideelt sett drive universitetssamfunnets agenda gjennom denne rollen. Modellen med ansatt ledelse blir av mange omtalt som mer moderne, men er teknisk identisk med den som finnes i alle eierstyrte foretak, der den øverste administrative lederen svarer til et styre. Begge modellene kan modereres av styresammensetninga, men de institusjonene som velger ansatt rektor «gir fra seg» styrelederen til Kunnskapsdepartementet (UH-lova §§9-3 & 9-4).

Modellen med valgt ledelse har lenge vært utsatt: I alle fall siden Mjøs-utvalget la fram si innstilling i 2000 har det med jevne mellomrom vært tatt til orde for at rektor ved UH-institusjonene må ansettes, og at dette skal være eneste mulighet. Argumentene som framføres av både Tekna-toppene og DN-kommentatoren er at det bare er slik man kan sikre at det finnes en ledelse som er i stand til å gjøre upopulære, men nødvendige strategiske veivalg og ha autoritet til å møte konsekvensene. I tillegg stiller de spørsmål ved om den formen for vurdering som ligger i å stille til valg sikrer tilstrekkelig ledelseskompetanse.

Når debatten nå går på nytt, er det ikke politisk irrelevant. Til høsten står vi kanskje overfor et regjeringsskifte. Det er stor sannsynlighet for at Høyre i så fall vil få statsråden med ansvar for UH-sektoren. Spørsmålet om rektorvalg er ikke nevnt i Høyres program, der står det bare noen vage formuleringer om å

evaluere strukturen i høyere utdanning og finansieringsordningen for universitets- og høgskolesektoren. For å få mangfold og kvalitet som er internasjonalt konkurransedyktig, må institusjonene utvikle ulike profiler og spisse sine fagmiljøer. Kriterier for godkjenning av universiteter og høgskoler gjennomgås for å sikre dette. Inntil disse evalueringene foreligger godkjennes ingen nye universiteter. (Det er dessverre ikke mulig å lenke til Høyres program, men du finner teksten på www.hoyre.no under avsnitt 2.5, min anm.)

Den voldsomme trangen til å oppnå universitetsstatus kom etter at ei Høyre-regjering forrige gang fikk vedtatt en universitets- og høgskolereform, men det får vi la ligge til en annen gang. Poenget her og nå er at vi må legge til grunn at Høyre står for den linja de tidligere har stått for i UH-politikken, nemlig at rektor skal være ansatt og at institusjonenes styreledere skal utpekes av departementet. SV mener på sin side

[at] universiteter og høyskoler styres av demokratiske organer på den enkelte institusjon.

Ei tidligere formulering om at rektor velges overlevde (heldigvis?) ikke landsmøtet, men det er klart at det er en politisk forskjell når styringsmodellen i UH-sektoren i det ene programmet ikke er omtalt og i det andre er plassert i kapitlet om «Demokrati og folkestyre».

Faksimile av overskriften på innlegget
«Udemokratisk», hevder student og tidligere rektorkandidat ved Universitetet i Oslo om Randeberg og Hargs standpunkt i et innlegg i Klassekampen 9. juli 2013. Foto: Faksimile/skjermdump

I denne debatten er det altså noe som står på spill. Problemene som framføres er også reelle. På den andre sida må man spørre seg hva man taper på å fjerne rektorvalget. Tidligere rektorkandidat ved Universitetet i Oslo og Randeberg og Hargs skrekkeksempel Torkil Vederhus skriver godt om dette i Klassekampen 9. juli:

Nivået på engasjementet blant vitenskapelige ansatte varierer mellom universiteter og over tid. (…) Å fjerne muligheter til å engasjere seg vil naturligvis ikke hjelpe.

Han poengterer også at

[r]ektorvalgene ved landets universiteter er i dag den eneste reelle arenaen for medbestemmelse og debatt rundt universitets retning og verdier.

Rektorvalgene står jo på de fleste institusjonene igjen aleine, fordi ledelsen for øvrig i så stor grad er gjort enhetlig (jfr. henvisninga til Mjøs-utvalget over): Dette innebærer at det ikke finnes desentraliserte maktsentra som sørger for opplæring i og uttelling for et universitetspolitisk engasjement. Dermed finnes det heller ikke miljøer som produserer valgbare kandidater, og grunnlaget for ei opplyst universitetspolitisk lokaloffentlighet blir svekka. Styrene som finnes får snevert definerte, reint strategiske roller fordi de er tilsidesatt av de enhetlige kommandokjedene. Universitetsstyrene kan ikke være politiske når de viktige løpende beslutningene fattes av administrerende direktør/styreleder/rektor i dekanmøter, eller tilsvarende på fakultets-/instituttnivå. Sammen med agendamakta til styreleder eller tospannet styreleder/rektor fører dette til at styrene får preg av organer for konsensuskontroll framfor strategisk utvikling. De styringspolitiske instrumentene senter- og programbevilgninger bidrar også til at de allmenne arenaene svekkes.

Der rektor ansettes er rekrutteringa enklere, fordi den kan ta utgangspunkt i de generelle lederskapskvalifikasjonene fra statsforvaltninga. Det vil nok gjerne ses som ei forutsetning å ha professorkompetanse eller i alle fall en doktorgrad på CVen, men det er stillingene man har bekledt som primært vil være meritterende – ikke hvorvidt man har klart å manøvrere et demokratisk system. (Denne presiseringa er lagt til i etterkant, fordi jeg har fått signaler om at det kan se ut som om jeg mener svakt utvikla representative organer fører til mindre tilgang på kvalifiserte kandidater, min anm.)

Når det ikke finnes ei offentlighet som tar utgangspunkt i at beslutninger skal ha representativ forankring, blir alternativet «ledende forankring»: Allmøter og innspillsrunder der ledelsen ikke har noen reell motpart i sluttvurderinga. En valgt leder sitter til sjuende og sist på offentlighetas nåde, en ansatt på eierrepresentantenes. Virkelighetsoppfatninga og den pedagogiske oppgaven lederen har som følge av den er i ytterste konsekvens heilt forskjellig i disse to situasjonene. Et eksternt styresegment som har flertall eller med letthet kan få det vipper lett balansen bort fra de verdiene og beslutningene som universitetssamfunnet sjøl kunne formulert.

Sånn sett må konklusjonen være at den ramma Universitets- og høyskoleloven gir i dag er et dårlig kompromiss: Det gir mulighet til å reindyrke den eierstyrte modellen, men utsetter den for et vedvarende legitimitetspress med utgangspunkt i en demokratisk diskurs, på den andre sida holder det den demokratiske modellen som gissel gjennom et ledelsesideal som hindrer den i å etablere de institusjonene den trenger for å etablere den dialogen som gjør representasjonen reell. På en måte ville kanskje det mest fruktbare være å tvinge gjennom et skarpere skille. På den andre sida vil ei slik todeling raskt kunne bli irreversibel, og de som har interesser i styringa vil derfor frykte utfallet for sterkt til å gå inn for det. Så lenge mål- og resultatstyringsideologien står så sterkt i statsforvaltninga er det også grunn til å tru at de store kampene også da vil komme til å stå på de institusjonene som ennå har et bein i demokratiet.